PROFIL FIRMY REFERENCE LEKTORSKÝ TÝM GDPR


Talenty a klíčoví zaměstnanci

Hlavní stránka »  BLOG »  Talenty a klíčoví zaměstnanci

Postřehy z akcí:

Nemůžeme všem zaměstnancům věnovat stejné úsilí. To je proč jsme chtěli naškálovat zaměstnance podle klíčovosti.

Začínáme vytipováním klíčových pozic. V loňském roce jsme rozhodli o vytvoření tzv. Talent banku, kde jsme vybrali 10 zaměstnanců do 35 let, u kterých jsme identifikovali rozvojový potenciál. Do 35 let proto, že s převzetím klíčových pozic lze počítat v horizontu do 10 let, proto potřeba věkového omezení. Dalším krokem bylo vytvoření tzv. Replacement banku, což je v podstatě systém náhrad, kde jsou definováni zaměstnanci, kteří mohou danou řídící pozici převzít hned, ti kteří jsou toho schopni v horizontu 2 – 3 let a dále ti, u kterých je převzetí možné v horizontu 10 let. Tímto získáváme širší základnu lidí, do kterých budeme investovat a podporovat jejich rozvoj s ohledem na budoucí pozici. Takže opačný postup proti minulosti – ne shromáždit požadavky útvarů na vzdělávání, ale prvně vytipovat lidi, a pak definovat jejich potřeby a investovat do jejich rozvoje.

Stojí za to, aby vytipování talentů prošlo několika koly. Často se stane, že manažer zahleděný do své problematiky a do svého oddělení prosazuje zaměstnance, kteří jsou ve zbytku společnosti vnímáni úplně jinak, než jak to vidí on. A v tomto okamžiku dochází často k desilusím… Jedná se o roční zařazení do skupiny a po roce se udělá přehodnocení

Máme pětiletý program. Ten má část stabilizační a část motivační. Ta stabilizační spočívá v tom, že se tam spoří určitá část peněz, které na něho čekají za těch pěl let k výplatě a skutečně jenom pod podmínkou, že nebyl z toho programu vyřazen a že vydržel u toho podniku, dále je zde část, kterou čerpá formou benefitů, může si nechat proplatit třeba nadstandardní vzdělávání, sportovní aktivity, případně dovolenou a to si čerpá každý rok… Druhou polovinou je práce na rozvoji klíčového zaměstnance, jeho kariérní plánování či nástupnictví za jeho manažera

Pokud je vytipován potenciál k nějakému nástupnictví, tak zároveň jsou vytipovány jeho silné, slabé stránky. Potom se stanoví tréninkový plán, jaké má schopnosti, které mu zatím k tomu chybí, aby se mohl posouvat dále k cíli…

Máme základní kritéria:

  • možnost získání nástupce na trhu práce
  • výkonnost zaměstnance
  • míra požadovaných dovednost – kompetencí
  • inovativnost

Prošli jsme metodou hodnocení v těchto kritériích a máme tak žebříček od těch nejklíčovějších po ty méně klíčové.

Může se stát, že na klíčové pozici nemáme klíčové zaměstnance. Může se stát, že tam máme někoho, kdo je tam zatím, než se nám podaří najít někoho vhodného a naopak máme klíčové zaměstnance, kteří nejsou na klíčové pozici např. máme dva seřizovače, kteří umí spravovat veškeré agregáty ?

Personální útvar typoval podle pozic, které pozice jsou na trhu práce žádané, a zároveň sám nominoval ty lidi, které na těch pozicích máme, takže jsme dávali dohromady údaje o jejich věku, vzdělání, posledním hodnocení, s některými jsme vedli rozhovory, jestli vůbec mají zájem o nominaci do programu a toto vše jsme předložili vedení. Tam byl organizován round table, který posuzoval, kdo je klíčový člověk na klíčové pozici a s vybranými, takto nominovanými zaměstnanci, jsme dále pracovali na mzdových úpravách…

U dělníků jsme si řekli, že hlavním kritériem klíčovosti bude zastupitelnost a výkon Klíčový jsou ti, co ovládají všechny operace…
Vizualizují si to na nástěnce, kde u každé operace mají stupnici a když tam mají u ní vyplněné zelené okénko, tak ji ovládají…
Dalším ukazatelem je týmovost…
Dalším je, jak umí předávat zkušenosti ostatním – těch kritérií máme dnes pět…

Musí to být postaveno na plánu, jaké kvalifikace a kolik fabrika potřebuje. Snahou zaměstnanců je se dokvalifikovat, protože s tím jsou spojeny výhody…

U nás je to tak, že ten člověk, když se zaškolí na víc pozic, tak nemá přímo nárok na posun tarifu, ale musí to být na doporučení nadřízeného. Pokud vedoucí nepřijde, a nepodloží proč toho člověka chce posunout.

Procter & Gamble povyšuje jenom zevnitř, v podstatě ?nekupuje? hotové lidi z venku ? To vytváří prostředí, ve kterém kariéra nemůže být jenom povídání. Kdyby toto nefungovalo, tak prostě nebudete mít lidi na vyšších pozicích. Nového zaměstnance bereme s tím, že bude připraven na to, že poroste dál.

Protože povyšujeme jen zevnitř, tak si každý musí někoho vychovat, aby sám mohl růst.

Manažeři kvality áček si vybírají áčka a béčka si vybírají céčka

Každý manažer má natipované dva tři lidi ze spodu, ale i z jiného oddělení ? já pro HR mám člověka od spodu, ale mám i jednoho z engineeringu, který projevil přání jednou dělat v HR. A pro ty se pak dělá nějaký program

Zkušení zaměstnanci se stávají je sponzory (mentory) služebně mladším pracovníkům ve firmě. Hodnotíme s oběma (pracovníkem i jeho sponzorem), jak vypadá pokrok a profesní růst pracovníka.

Nabídli jsme manažerům úplně jednoduchou tabulku, kde si napíše své klíčové talenty a v sloupečcích bude mít všechny možné způsoby, jak tohoto člověka motivovat. Nadřízený si tam tedy poznamená například kdy měl se svým pracovníkem hodnotící nebo rozvojový pohovor, kdy dostal naposledy přidáno, kdy dostal nějakou mimořádnou odměnu, kdy byl veřejně pochválen, kdy byl poslán na prestižní školení, dostal možnost presentovat před vedením firmy – cokoli co ve firmě funguje, co jim můžete nabídnout, co je pozitivní pro tohoto klíčového pracovníka.

?Věnoval jste vůbec jakoukoli pozornost tomuto zaměstnanci za posledních šest měsíců, když je to pro Vás klíčový zaměstnanec??

Talent spotting začíná na základě hodnocení pracovního výkonu ? Na základě těchto hodnocení pak máme kariérní diskuse (vyplňují formulář) ? většinou to je hodinový rozhovor na základě těchto rozhovorů naše představenstvo schvaluje kariérní pool ?

Pro top talenty máme master class. Dvě úrovně ? jedna se setkává jednou za čtvrt roku se zástupci naší mateřské společnosti z Velké Británie. Druhá úroveň, těch mladších talentů, se setkává jedenkrát měsíčně a má formálně neformální setkání s vedením společnosti, kde jsou různá témata a diskuse ? například strategie, HR, obchod. Tím se připravují se na své budoucí role

Sdělit talentu, že je klíčový? Naše společnost říká, že rozhodně ano, protože on musí být spoluodpovědný za svoji kariéru

Pro klíčové zaměstnance zavádíme ?sezení 2:1? tzn. s pracovníkem sedí jeho přímý nadřízený a nadřízený ještě o jednu řídící úroveň vyšší. Člověk, když slyší možnost růstu třeba z úst výrobního ředitele, tak to vnímá hodně pozitivně. Báli jsme se, aby to lidi nebrali jako ?útok?, ale opak je pravdou. Vnímají to tak, že ?už se se mnou baví i velký manažer, to znamená, že za tím něco bude?

Existuje nástroj, který se nazývá kariérní mapa ? Na základě chuti, vůle, osobní iniciativě ?

Strašně moc vizualizovat, že je možnost růst. Na každé prodejně jsou nástěnky ?

U nás talent pool tvoří 1–2% ?

Pořád narážíme na Gausovo rozložení? 60% lidí jsou mravenečci, co se neposunou, kteří nemohou být talenty, nemohou se rozvíjet až tak moc a posunou se o tolik stupňů výš. Nemůžeme očekávat, že na každou prodavačku najdete nástroj motivace, aby se chtěla rozvíjet ?

? každý musí mít vytipovaného svého nástupce, mít deset lidí k rozvoji a pak se hodnotí, jestli je toto splněno


Články k tématu:

Články k tématu na serveru :

  • Vyfoukli nám talenty!
  • Hrozí celosvětový nedostatek talentů
  • Role vůdcovského talentu
  • Talent v rukou liniových manažerů
  • Jak přilákat talent firemní reputací
  • Jaká je nejsilnější zbraň v boji o talent?
  • Management talentu klíčovým prvkem HR
  • Nový pohled na hodnotu talentu
  • Kdo je klíčový talent ve vaší firmě?
  • Boj o talenty se přiostřuje
  • I malá firma může přilákat talenty
  • Chcete zaujmout mladé talenty? Natočte film
  • Nediskriminujete při řízení talentů starší zaměstnance?
  • Kdo je klíčový talent ve vaší firmě

Soubory: